益美口腔 | 如何組建一支真正的高績效團隊?

?口腔加盟資訊 ????|???? ?2021-08-09 10:43

阿里“中國供應商直銷團隊”(亦稱中供鐵軍)成立于2000年10月,是推銷阿里巴巴B2B業務的銷售員,通過電話、上門拜訪等方式,開發、服務客戶。該團隊培養了國內O2O戰場的眾多COO,號稱中國電商的“黃埔軍校”。

在組建之初,阿里巴巴宣稱,招募直銷員的原則是:企業文化第一,價值觀第一,然后才是能力。

馬云認為,價值觀比銷售經驗重要,“你可以帶來客戶,也可以帶走客戶,如果你不能接受阿里巴巴的價值觀,不能和阿里巴巴的團隊配合,即便你能帶來100萬元的銷售收入,阿里巴巴也不要。”


中供新進的銷售崗位員工都要接受新人入職培訓,馬云將其命名為“百年大計”。受訓階段,新員工會在文化價值觀、產品知識以及銷售技能三個方面接受全方位培訓和學習。

培訓體系最明顯的一點,就是價值觀在整個培訓體系中的比重很大。馬云和關明生主講公司使命、方向和價值觀,彭蕾主講公司發展歷史,孫彤宇和李旭暉主講銷售技巧。

怎么保持他們的沖勁兒呢?

通過建立徹底的分享機制,即老幫新、主管幫員工、上司幫下級,不但傳授經驗技巧,而且給資源、帶上門,創造了一個良好的團隊氛圍,而且個人產生了對企業的歸屬感。

阿里巴巴的這個早期銷售團隊之所以被稱為“中供鐵軍”,就是因為其團隊整體的凝聚力與戰斗力。

這樣的團隊在構建之初,就以價值觀作為選人的標準,并且在構建起團隊后既有明確目標的引導,又有對于內部分享、幫扶的要求,讓所有成員既充滿沖勁,又能快速掌握必備的技能。

 

這要求團隊中成員:

• 彼此信任,資源共享,能夠保持緊密合作,愿意及時給予對方必要的支持;

• 以團隊整體的利益為先,當個人利益與集體利益發生沖突的時候,能夠從維護集體利益的角度出發做決策;

• 不糾結于眼下的利益,能夠從長遠角度支持團隊的戰略規劃及舉措。

總結以上要求,當團隊成員具備團隊協作、全局意識以及眼光長遠的素質時,更有利于績效的實現。

行為特征一:團隊協作

團隊協作,是指通過團隊完成某項任務所顯現出來的自愿合作和協同努力的精神,在具備協作精神的團隊中,每一個成員相互信任,隨時補位,信息共享,保持緊密的合作以實現團隊目標。

團隊協作能夠提升團隊整體績效,這似乎是不證自明的道理。但在企業日常管理中,卻存在很多沒能做到團隊協作的情況。

“這項工作跟我們關系不大,我們提供不了什么幫助。”

“部門間分工非常明確,我們都把自己的事情做好就行。”

“工作需要明確到個人,大部分情況下不需要合作。”

以上是團隊員工或者管理者對于協作的消極態度,如果團隊存在這樣的成員或意識,那么高績效就很難實現。

蟠龍商業銀行是一家發展中的小型商業銀行,近幾年,存貸款業務提升出現瓶頸,客戶投訴率也不斷上升,客戶在不斷流失。

究其原因,是客戶經理在團隊協作上出現了問題,主要表現在以下幾個方面:

1、補位意識較弱

忙碌的客戶經理受精力限制,無法進行細致的貸前調查時,其他較為清閑的客戶經理并不會提供幫助與支持,致使業務營銷、客戶服務和風險管理的質量均大大下降。

2、不愿意分享資源

資歷較老的客戶經理,掌握著大量客戶資源,不愿意分享給團隊成員,自己無法服務到位,出現部分客戶流失。

3、不愿意輔導他人

銀行安排資深客戶經理作為導師,輔導、培養新加入的客戶經理。但資歷較老的客戶經理并不愿意分享自己的經驗,更多是安排新人瑣碎的執行工作,新員工能力得不到培養,客戶開發與服務能力都有很大的欠缺。

因業務發展需要,近期蟠龍商業銀行的人員規模快速擴張,選人的標準沒能得到有效的執行,團隊整體價值觀意識和能力都有明顯降低。

此外,公司為配合業務的快速發展,開始實施面向個人的績效考核,客戶經理從合作模式進入競爭模式。

有團隊的地方就有協作的要求,而團隊成員更多聚焦自己的利益,忽視團隊整體的目標,不愿輔導他人成長、不愿分享自己的資源,就無法形成緊密的合作。

此時,達成的是個人目標或小團隊目標,而不是公司或大團隊的整體目標。

 

行為特征二:全局意識

全局意識,是指能夠從團隊整體的利益出發,站在全局的角度看問題、考慮解決方案并做出決策。

相比于團隊協作,全局意識似乎是一個更高階的要求,缺乏全局意識的表現在企業中很常見。

“會議中大家幾乎從未達成過一致的意見,沒人關注公司整體的目標,都在為自己的局部利益爭吵,不愿意為公司目標的實現而犧牲個人或本部門的利益,整個會議進度緩慢……”

“大家思考問題的角度都是單向的,站在自己的角度上,卻看不到公司現狀的全貌。”

整個團隊無法從團隊整體目標出發,不愿為團隊利益做出個人犧牲,必然會降低團隊運作的效率,影響團隊目標的實現。

具備全局觀念的團隊成員,能夠在個人工作和整體目標出現矛盾時,思考自己的工作對于整體目標的意義,愿意調整自己的目標甚至犧牲個人利益確保團隊目標的實現。

他們具備集體利益為先的視角,易形成利益共同體的心理。

下表所對應的行為分級描述,能夠幫助我們對全局意識的行為特征有更加全面和直觀的認知,也能幫助區分哪些是具備全局意識的員工。

 

行為特征三:眼光長遠

眼光長遠,是指不局限于一時的利害得失,而是從長遠價值的角度考慮問題、做出決策。

具備長遠眼光的人,不過于糾結眼前的利益,他們愿意為長期價值而付出更多;

具備長遠眼光的人,他們對內外部環境保持敏銳的洞察,清醒面對市場變化,能夠支持甚至參與制訂企業長期戰略規劃。

相比于團隊協作與全局意識,眼光長遠在企業發展中的價值與難度似乎都進一步加大了。事實上,在企業的管理中,也確實存在眾多眼光短淺的認知與行為。

“如果不把員工的工作與月度績效掛鉤,恐怕大家都不會好好干。”

“我們投入太多時間在做內部管理、培養人,我們還是要先做業績,業績好了再考慮這些事吧。”

“現在挺好的,為什么要犧牲大家的利益,進行轉型或者變革呢?”

這些缺乏長遠眼光的人,難以推動團隊績效的持續提升。

企業為了應對變化的市場環境,常常需要在決策時選擇有益于長遠的戰略。利于長期目標的績效,短期可能會影響部分人員的利益,因此團隊需要由具備長遠眼光的成員組成。

團隊成員具備長遠的眼光,能夠更好地理解戰略,執行效率將會大大提升,而這些成員也因此擁有更多的機會發展自我。

通過下表中的行為描述,可以對眼光長遠的行為有更全面和直觀的認知,能夠更容易篩選出那些具備長遠眼光的人才。

 

團隊協作、全局意識、眼光長遠三大行為特征,與先公后私者的特征有諸多契合之處。

所謂先公后私,是指先集體后個人,先考慮他人和集體利益,以集體利益為重,在一定條件下個人利益服從集體利益。

先公后私的人會表現出兩大行為特征:

• 利他——使別人獲得方便與利益,尊重他人利益。

• 心懷遠大目標——心中有超越自我,為他人為集體謀利益的遠大志向。

團隊負責人需要做的,是構建與強化執行目標共識的機制,營造執行目標共識的氛圍。建立多方共同決策機制,打造先公后私的團隊。

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